ビジネスの実践でよくつかう問題解決のフレームワーク＜基本６個＋問題発見12個＞

最近、フレームワークに関するブログエントリーを多く見かけます。

フレームワークを日本語に直訳すると「枠組み」という意味であり、型にはめて何かをやる際に使われる言葉として日常的に浸透しています。毎日同じ作業をやっていると、自然に自分なりのやり方が定まってくると思いますが、これだってフレームワークのひとつです。

そう考えると、世の中はフレームワークで満ち溢れていることになります。あなたが朝起きてから家を出るまでの一連の流れだって、日々の経験によって効率化されたフレームワークなのです。

フレームワークを仕事の中でうまく使えるようになると仕事を効率化してくれます。その結果、本来かかったであろう時間を短縮することができ、その分の時間を別のことに使えるようになるという効果が期待できます。また、相手が知っているフレームワークを使って議論を整理したり資料を作ると、相手の理解を得るのも早くなります。

コメントやブックマークメモを見ると、よく使われるフレームワークについてもあまり知られていないと感じられました。
そこで、私が知っているビジネス上でよく使われるフレームワークの中から、実戦でよく使うものを取り上げてみようと思います。

＜すべての基本となるフレームワーク×６個＞

■MECE

MECEとは、Mutually Exclusive and Collectively Exhaustiveの略称であり、ダブリがなく（Mutually Exclusive）、モレがない（Collectively Exhaustive）状態を表す言葉。忠実に訳せば、「相互に排他的な項目」による「完全な全体集合」を指す。

【使用する場面】
・セミナーのアンケート用紙をつくる セミナー等のアンケート用紙は、参加者の意見を余すところなく汲み取るため、各設問に対して必ず何らかの回答が得られるように選択肢を設ける。
・受信したメールをフォルダに分類する 日々のメールを後になっても探しやすくするために、すべてのメールがどこかのフォルダーに必ず格納されるようなフォルダをつくる。
・提案書のページ構成を考える 上司やクライアントが知りたいと思っている情報をすべて網羅し、かつ冗長なドキュメントにならないようにページ構成を考える。

【使用上の注意】
モレやダブリが一部分でもあると、全体の正確性や信頼性が損なわれ、他にも間違いがあるのではないかと疑われてしまう。必ず図に書き出してモレとダブリがあるか確認すること。
また、アンケート回答の “その他”や、“以上／以下”といった範囲指定の要素を用いるなら、全体に占める割合が大きくならないように気をつけること。割合が大きくなるなら、細分化してさらに要素を分ける。

■ロジックツリー

ロジックツリーは、別名ピラミッドストラクチャとも呼ばれており、樹形図の形で物事を整理していく手法である。課題解決に使うことも多いため、イシューツリーとも呼ばれる。
相手に何かを提案する際にロジックツリーの形で主張を整理してあれば、シンプルかつ分かりやすく説明することができるため、意見を取り入れてもらいやすくなる。たとえばトヨタでは、Why×5という具合に最低5回はブレイクダウンを行うことで、より本質的な理由やアクションを導き出している。

【使用する場面】
・ダイエット方法を考える 「なぜ太ったのか？」に対して考えられる理由を挙げ、実際の食生活と比較して、有効な対策を考える。
・利益改善をはかる 売上と費用の双方をブレイクダウンし、利益改善に影響のあるものを識別するとともに、どうやったら改善できるかを検討する。

【使用上の注意】
ロジックに一貫性が欠けていたり、十分に整理されていない状況で相手に説明を行うと、相手の誤解を招いて自分自身の信頼を失う（本当に正しいことを言っているのか疑われる）こともある。
また、説明する相手が期待する結論に応じて、ブレイクダウンの方向性を調整する必要がある。

■KPI

KPI（Key Performance Indicator）は、業務の達成度などを数値で測定するための指標である。重要業績指標と訳されることもある。
ある断面だけを切り取って測定するのではなく、一定期間のデータを蓄積して時系列の変化を定量的にモニタリングする際の切り口として定義する。定性比較も用いることはできるが、分析材料としては弱い。分析対象（サンプル）の数が多くなるほど有効性の高い分析が可能。
達成目標を設定する場合にはKGI（Key Goal Indicator）、プロセスを処理する速度を比較する場合にはKAI（Key Agility Indicator）と呼ばれる。

【使用する場面】
・商品廃棄の割合を減らす 商品廃棄率を設定し、各施策の実施とそれによる廃棄率の変化をチェックし続け、改善案検討のインプットにする。
・予算とその消化状況を確認する 当初予算に対して現時点の実費を監視し続け、予算オーバーとなる恐れがある水準に達したら警告を出す。

【使用上の注意】
KPIに設定する指標や測定の単位は有用性が認められるものでなければ意味がなく、継続的に測定することが難しいものも不適切である。
・1週間あたりに店舗を訪れる客のユニーク数 →特定期間内に複数回来店する客を全て識別することは事実上不可能

■PDCA

PDCAとはエドワード・デミングが確立した品質改善の考え方。デミングサークル/ホイールとも呼ばれ、Plan-Do-Check-Actionをスパイラルに進めることによって継続的な改善を推進する。品質管理の標準（ISO9000等）に取り入れられている。（後年のデミングはCheckをStudyに置き換えてレビュー強化の必要性を訴えかけている。）

Plan ：過去の実績を踏まえた計画を立てる
Do ：計画にしたがって実行するとともに、パフォーマンスも測定する
Check ：実行状況が計画通りに進んでいるかをレビューする
Action ：計画から逸れているようであれば改善処置を施す

【使用する場面】
このフレームワークは何らかの改善活動を行う際に有用となる。Plan-Do-Check-Actionを一回りさせたら、次のPDCAサイクルに着手することで継続的な改善となる。

【使用上の注意】
類似のフレームワークにPlan-Do-See（評価）というものがあるが、こちらは個々のタスクの進め方を扱うものだと考えると分かりやすい。
また、PDCAはKPI（Task 1-3）と組み合わせると実用度が高まる。Planの時点でに改善項目を数値化および目標設定をして、Checkの時点では目標到達に対する予定と実績の乖離状況を確認すると改善状況を見える化できる。

■Top Down（トップダウン） / Bottom Up（ボトムアップ）

トップダウンとは組織の上層部から現場に対して何らかの方針や決定を伝達する流れを指し、ボトムアップとは現場から積み重ねた意見を集約して上層部に伝えるアプローチと言える。
トップダウンアプローチとは上意下達であり、ワンマン企業や官公庁で一般的なコミュニケーションフレームワーク。ボトムアップアプローチとは下意上達であり、現場リーダー（課長、主任クラス）への権限委譲が進んでいる企業で多く見られるコミュニケーションフレームワーク。

【使用する場面】
・会社組織の体制変更を通達する 新事業部の立ち上げや人事異動に伴う組織変更は社内の人間だけでなく、社外の関係会社とのコミュニケーションにも影響がでるため、ガバナンスを効かせてトップダウンで情報展開する。
・利害関係者が多すぎてなかなか決まらない事項を決める 各々の意見が異なって意思決定ができない場合、個々の担当者と個別に妥協点を探っていき、ボトムアップで合意を取り付ける。

【使用上の注意】
トップダウンもしくはボトムアップのアプローチだけを使うことはそれほど多くなく、実用性の面で双方を用いたハイブリッドアプローチを採用する場合が一般的。

■IPO

IPOとは、プロセスの根幹となる概念であり、インプット／プロセス／アウトプットの三要素からなるフレームワークを指す。

・インプット ：
プロセスを開始するために前提となる完了済プロセスや作成済成果物を定義する。
・プロセス ：
業務活動内の5W1H（When:時期、Where:場所、Who:担当、What:実施対象、Why:作業目的、How:具体的な作業内容）を定義する。
・アウトプット ：
プロセスが終了した時点における対象の状況、もしくは作成される成果物を定義する。

【使用する場面】
・プロジェクトのスケジュールを作成する 複雑に絡み合うタスクの前後関係を整理し、担当者と所要時間を割り振ってプロジェクトスケジュールを作る。
・業務プロセスを構築する 成果を出すために必要な業務作業を並べ、インプットとアウトプットを意識して各作業を組み合わせ業務プロセスを構築する。

【使用上の注意】
プロセスが曖昧なままではインプットとアウトプットを明確に定義することができない。少なくともWho：担当毎にプロセスを区分できなければ、そのプロセスの実施に責任を持ってあたる人間が不在となる可能性が高く、放置される可能性が高まる。Who：担当の数が増すほどその傾向は顕著になるため、できるだけ1名ずつ担当者を割り当てるべき。

＜問題発見のためのフレームワーク×１２個＞

■P/L

P/L（ピーエル）とは、Profit and Lossの略称（米国式）であり、損益計算書を意味する。英国ではインカムステートメントと呼ばれる。財務諸表の一つで、企業におけるある時点の収益、費用、利益（損失）を整理したものになる。期首と期末の資産内容を示す貸借対照表（B/S、Balance Sheet）とセットで作られる。
B/Sがカゴの中のパンの数を記録したものと考えるなら、P/Lはカゴへ出し入れしたパンの数を記録したものである。
P/LとB/Sはセットで用いることで企業活動を適切に把握できるようになる。

【使用する場面】
企業が一定期間（四半期、一年など）にどれだけの利益を出したのか知る際に参照する。作る側としてはその逆で、どれだけの事業成果を挙げたのか、元手となった費用はどれくらいなのかを説明することを目的として作成する。
このため、P/Lの基本概念となる収益、費用、利益を基本的な考え方として、事業計画（ビジネスケース）の収益性や投資可能範囲を説明する資料を作成することもよくある。特に、可処分利益の概算として営業利益の数字が重要視される。

【使用上の注意】
入ってくるお金と出ていくお金から利益を知る方法であり、実際の支払いで使える現金（および同等物）を示すものではない。現金の流れを知るためには、キャッシュフローを見える化する計算書（C/S、Cash flow Statement）を見る必要がある。

■PPM

PPM（ピーピーエム）とは、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの略称であり、限られた経営資源を何に投資するかを意思決定するために用いる。マーケット成長率（閾値：10％）と、そのマーケットにおける自社製品のシェア率（閾値1：他社との相対比較）をマトリクスで表現することで、花形、金のなる木、問題児、負け犬の4領域に区分する。
1970年代にボストンコンサルティンググループが開発した分析手法のため、BCGマトリクスと呼ばれることもある。

【使用する場面】
投資を伴なう計画を決定する際、投資対象となる事業や製品、活動などをPPMで比較する。マーケット成長率とマーケットシェアの観点で定量評価してそれを図に表すと、各対象の優劣を見える化できる。これをもとに、強化すべきものと撤退すべきものを見極めて、経営資源の再分配を行う。

【使用上の注意】
事業や製品単体で評価するため、他とのシナジー（相乗）効果や会社の強みやブランドは見える化の範囲外にあるが、これらはいずれも製品の売上に大きく影響する。
たとえば、KDDIは第3世代携帯電話が普及した後もしばらく固定回線事業が負け犬領域と見なされていたが、高速モバイル通信が注目され始めてからは、モバイル事業との組み合わせで有望視されている。
PPMだけで投資判断を行うのではなく、判断材料の一つとして議論のきっかけに用いるのが望ましい。

■組織図

組織図とは、ツリー構造を基本とする活動集合体の全体図。組織を構成する要素ごとに分けて表示し、必要に応じて階層を複数設ける。最小要素にあたる組織（課やチームなど）は業務をMECEに（モレなくタブりなく）分担できていることが望ましいが、組織上の業務効率性を重視して敢えて重複させることもある。（購買組織を事業部ごとに設置するなど）

【使用する場面】
事業やプロジェクトなど、複数人が集まって推進する取り組みでは最初に組織図（体制図）を作成し、各チームやメンバーの役割と責任（ロール＆レスポンシビリティ）を定義する。その際、各役割における上長へのレポートライン（報告の経路）を明確にし、トップと現場のコミュニケーションがつながるようにする。

【使用上の注意】
組織体や体制を定義しただけでは現場は動かない。それなりの肩書・権限・社内政治力を持った人材を中間層に配置し、現場を巻き込んだ推進がなされるよう体制を構築することが必要になる。
階層が深くなるほどトップからの意思決定は浸透しづらくなり、現場の情報が迅速にトップへ伝わらなくなる。これを避けるにはタテの階層を減らしてヨコの組織を増やすフラット構造を採用するべきだが、ヨコの幅を広げすぎると上位組織が情報伝達のボトルネックとなってやはり迅速性が失われる。
組織の目的や構成メンバーの特性を理解し、適度なタテとヨコを見極める。

■SWOT分析

SWOT分析とは、強み（Strength）、弱み（Weakness）、機会（Opportunity）、脅威（Threat）の頭文字を取って名づけられた、企業そのものの力（内部要因）とそれを取り巻く環境（外部要因）を整理するフレームワークであり、1920年代にハーバードビジネススクールで開発された。

【使用する場面】
強み/弱みとして自組織のリソースや製品・サービスの品質、経営効率性、ブランド力などを把握する、機会/脅威としてマーケットトレンドや各国地域の経済状況、法令政令による強制力、技術革新によるマーケットの変革などを理解するために用いる。
また、強み/弱みと機会/脅威を組み合わせて施策を検討するクロスSWOT分析という手法もあり、積極策、差別化策、改善策、撤退策の4つのアプローチで対応する。

【使用上の注意】
最初に自組織のポジションやポリシーを整理し、なんらかの目標を定めた後でSWOT分析を行うことが望ましい。むやみに現状を分析したところで、現象の良い悪いを判断するポリシーがない状態では整理不能となる。
たとえば、市況が円高ドル安の状態で進行した場合、海外から輸入する事業では同じお金でより多くのモノを獲得できるので「機会」と捉えるが、海外へ輸出する事業ではモノの量が変わらずとも受け取るお金が相対的に減るために「脅威」と考える。

■バリューチェーン

バリューチェーンとは、マイケルポーターが唱えた概念であり、主活動と支援活動の連携によって価値が顧客に提供されるというもの。
主活動とは、「購買物流」、「製造」、「出荷物流」、「販売・マーケティング」、「サービス」からなり、これらのプロセスを重ねることによって価値が生み出される。支援活動とは、「全般管理（インフラストラクチャ）」、「人事労務管理」、「技術開発」、「調達活動」からなるもので、主活動を円滑に進める役割を果たす。これらを合わせたコストを売上から引くとマージン（利潤）が残る。

【使用する場面】
各活動がどのように連携して価値が生み出されているかを分析するためにバリューチェーンを用いる。特にボトルネック（マージンを下げている原因）がどこにあるかを見つけ出して改善活動につなげるために使う。
デル・モデルが有名であり、主活動の連携（チェーン）がもっとも効率的に機能する組み合わせを見つけ出して高収益を実現している。

【使用上の注意】
バリューチェーンの分析によってボトルネックが解消されたとしても、それによって新たなボトルネックが発生するため、PDCAサイクルを活用した継続的な改善活動が望ましい。
どんな企業にもバリューチェーンは存在するが、ポーターの唱えたフレームワークは製造業をモデルにしたものであり、それ以外の企業は主活動を自社事業に適したかたちに修正して用いる必要がある。

■マインドマップ

マインドマップとは頭の中にある様々なアイデアを網羅的かつ視覚的に記録する方法であり、トニーブザンが1970年代に提唱した記法。思ったことを発言するブレインストーミングの取りまとめをはじめ、取り留めのない内容をわかりやすく整理するフレームワークである。
中心にテーマを描き、そこから放射状にキーワードを連想して追加する。思いついたことは各キーワードに紐付けてどんどん細分化していくことで、内容を網羅的に捉えることが可能になる。

【使用する場面】
何らかのテーマを会議で議論する場合、そのテーマをノートやスライドの中心に記載し、新しいキーワードが登場するごとに外に向けた線を伸ばして整理する。このように見える化したマインドマップをもとに、次に何を行うべきかを考える。もしくは、自分自身の今後のTo-Doを整理するために、今の状況を思いつくままに書き出していき、それをインプットに作業一覧やWBS（Work Breakdown Structure）に落とし込む。

【使用上の注意】
連想の結果を見える化することが重要であり、描かれるマップが必ずしも論理的に整理されたものである必要はない。マインドマップを描いて満足して終わってしまうのはダメ。
ブザン式ではテーマを描く中心部分（セントラルイメージ）を非常に重要視するが、それに固執し過ぎてマインドマップを完成できないのは本末転倒。ビジネス用途でさっと考えをまとめるなら、シンプルに楕円を描く程度で十分。

■企業ピラミッド

企業ピラミッドとは、“理念（ビジョン）”を“実行”に移すためのブレイクダウンストラクチャーであり、トップダウンアプローチの典型フレームワークになる。
“理念”とは事業そのものの目的であり、長期的な視点で設定するものになる。“実行”は、理念を実現するための方法であり、短期的な視点で取り組むアクションを指す。これに加えて、両者を橋渡しするための目標設定が行われ、中期的な視点でどんな方法を組み合わせて実現するかを考える。

【使用する場面】
理念レベルの取り組みを現場スタッフにまで落とし込む際、企業ピラミッドのフレームワークを利用する。
たとえば、全社的なITシステムを導入する場合、経営者レベルでの方針決定後、主要キーパーソンを含んでプロジェクトを立ち上げ、業務プロセスやシステム要件が決まった後に、現場でシステム実装（プログラミング）を行う。それぞれがスムーズに流れるために、企業ピラミッドを使ってコミュニケーションの流れを予め規定することができる。これらは対象の種類ごとに決める必要がある。

【使用上の注意】
理念が現場に浸透している会社は行動力に秀でるが、そうではない会社は方向性がバラバラの状態で理念の実現は到底望めない。目的と目標、目標と方法を橋渡しするコミュニケーションが不十分になると、経営的に意味のないモノが出来上がる恐れがあるため、しっかりとしたコミュニケーションモデルを構築することが求められる。

■B/S

B/S（ビーエス）とは、Balance Sheetの略称（米国式）であり、貸借対照表を意味する。財務諸表の一つで、企業におけるある時点の資産、負債、資本（利益含む）を整理したものになる。期毎の損益を示す損益計算書（P/L、Profit and Loss）とセットで作られる。
B/Sがカゴの中のパンの数を記録したものと考えるなら、P/Lはカゴへ出し入れしたパンの数を記録したものである。
P/LとB/Sはセットで用いることで企業活動を適切に把握できるようになる。

【使用する場面】
企業の財務状況を知るために用いる。損益を生み出す基盤として見られるため、利益効率性を分析するインプットとして使われることが多い。
基本的には、B/Sに計上されるのは固定的な費用、P/Lに計上されるのは変動的な費用が主であり、B/Sの中身を減らしてP/Lの中身を増やすと変化に強い経営を行いやすい。このため、資産として購入するのではなくサービスとしてモノを利用するオフバランス化をどの程度行うかの判断軸としても利用される。

【使用上の注意】
簿外債権および債務と呼ばれるものは、B/S上には計上されないため、これらの存在が大きくなるほど、B/Sは不透明性を増す。時価会計を導入する以前は、株式の含み損が問題視されたが、近年はマイレージや楽天ポイントなどの換金性のある巨額のポイントに注目が集まっている。

■コトラーの競争地位戦略

コトラーの競争地位戦略とは、フィリップ・コトラーが提唱した企業のポジションと競争戦略を経営資源の質と量から整理したものであり、業界プレイヤー全体を分析することに優れる。

○リーダー・・・マーケットシェア1位を誇る企業。チャレンジャーとの競争を強いられるため、チャレンジャーが生まれないような環境を作ることを目指す。
○チャレンジャー・・・リーダーに次ぐシェアを持ち、隙あらばリーダーの座を奪おうと狙う企業。フォロワーを叩いたり取り込んだりすることで経営資源の拡大を目指す。
○フォロワー・・・リーダーやチャレンジャーと競うだけの経営資源が十分にないマーケット下位の企業。コスト効率性で優位に立つことで少ない経営資源でのシェア拡大を目指す。
○ニッチャー・・・特定分野におけるリーダー的な地位を築き上げている企業。経営資源を集中することで局所的な優位に立ち、他社の追随を退けるだけの状況を作ることを目指す。

【使用する場面】
同業他社との比較の中で、自社のポジションと取るべき戦略の指針を判断するために用いるフレームワーク。

【使用上の注意】
単一市場だけで判断するべきではない。チャレンジャーであっても必ずしも差別化戦略を取る必要はなく、成長性の見込めない市場であれば、敢えてフォロワーと同様の模倣戦略を取ることで、異なる市場へ経営資源を配分することもできる。

■コアコンピタンス分析

コアコンピタンス分析とは、企業の競争力（顧客への価値提供における強み）がどこにあるかを分析するための手法。1980年代の過去データ主体の戦略分析が行き詰まりを迎えた中、将来における競争優位を扱うために、分析対象を組織の性質にまで拡大したこの手法が生み出された。
バリューチェーンにおける主活動のそれぞれでKPIを定め、それを企業間で比較する形式がオーソドックス。特に主活動となる、購買物流・製造・出荷物流・販売マーケティング・サービスに関する分析が重要視される。

【使用する場面】
競合他社との競争力比較を行う際に用いる。例えば、バリューチェーンの主活動について比較するなら、部品調達力・製品開発力・製品物流力・商品企画力・商品営業力・サポート力などに紐付くKPIを対象として各社の比較を行う。各KPIは調査会社へ依頼したり、自社でヒアリングを行うなどして集計する。
比較した結果、自社の競争優位点（コアコンピタンス）が何であるかが明らかになるので、以後はこの強みをさらに伸ばすために経営資源の集中投入を計画する。

【使用上の注意】
バリューチェンにおける支援活動はノンコア業務と呼ばれる。ノンコアな業務に対してコアコンピタンス分析は行わない。
KPIの集計は客観的に定量評価できる形が望ましい。サポート力を比較するなら、調査会社の顧客満足度調査やサポート部門の人員数などを比較するべきであり、サポート対応件数などのような入手困難な情報は不適切。

■イノベーター理論とキャズム理論

イノベーター理論とは1962年にスタンフォード大学のエベレット・M・ロジャース教授が提唱した、消費者の購買姿勢を5つのタイプに分類したもの。一転して、供給者側の視点で捉えると、どの程度利益を生み出す製品・技術であるかを知る目安となる。
製品技術が出始めた黎明期の頃、新しいものが好きな消費者（イノベーター：2.5％）が興味を持つ。次いで市場の知名度が広がるとともにオピニオンリーダーと呼ばれる感度の高い消費者（アーリーアダプター：13.5％）が手を出し始める。双方の消費者層に受け入れられなければ、これ以上の市場開拓は期待できないため、ロジャースはこれを「普及率16％理論」と呼んだ。
イノベーター理論をベースに、マーケティングコンサルタントのジェフリー・ムーアは、アーリーアダプター（他社に先んじる）とアーリーマジョリティ（他社に遅れを取らない）の間にはキャズム（絶望の谷）が横たわっていることを指摘しており、これを境に市場から消える技術や製品が多く存在する。

【使用する場面】
市場に展開されている技術や製品がどの程度の普及余地があるかを知るために、このフレームワークに当てはめて分析を行う。特に、キャズムを迎えようとしている技術や製品について、それを超えて中盤市場へ展開できるような対策立案のインプットとなる。

【使用上の注意】
アーリーアダプターが手を出す対象は世間的な流行を伴うことが多いが、その他多数派層への横展開時期を見誤ると、そのまま衰退してしまう。

■ブレインストーミング

ブレインストーミングとは、アレックス・F・オズボーンによって考案された発想技法のひとつ。議題に対して自由な発想を行い連想を繰り返す。先入観を排除し、全てのアイデアを尊重することで、通常では思いもつかなかった自由奔放な答えを得ることが可能になる。

【使用する場面】
テーマに対して有効な分析・解決アプローチが見つからず、総当りで解を模索する方法が有力な手段である場合に用いるフレームワーク。未知のテーマに対して最初から有効な分析アプローチが分かっていることは稀であり、最初に道筋のヒントを得るためにブレインストーミングで思いつく限りの答えを洗い出すことはよくある手法といえる。
答えが出尽くしたら、それらを親和図法などでグルーピングすると、効率的に次のアクションへ結びつけることができる。

【使用上の注意】
ブレインストーミングは質よりも量を重視するため、その障壁となるようなものは排除する必要がある。たとえば、密な議論になるよう参加者の机を近づけたり、自由にメモを書きとめることができるようホワイトボードやフリップチャート、ノートや付箋を用意するなど、意見を出しやすい環境を整える。
自由な発想を尊重することは重要だが、議論がテーマから逸脱してしまうことがよくあるので、議論を誘導するファシリテーター役を置くことが望ましい。なお、逸脱した意見の中には重要なものが含まれることがあるため、それらを書き留めるパーキングエリアを用意するとなお良い。

ここで紹介した６＋１２個以外にも、＜問題分析編＞と＜評価解決編＞さらにたくさんの頻出フレームワークが存在します。これらの内容は以前上梓した『フレームワーク使いこなしブック』(JMAM刊)で以下のように体系的に整理・紹介しているので、興味のある方は書店などでご一読ください。