IT業界の裏話

「早く帰りたいけど今日も残業・・・」

そうつぶやく人はIT業界にもたくさんいますが、早く帰るために具体的な努力をしている人はそれほど多くありません。絶対的な仕事量の多さに悲鳴を上げている人でも、週に一度は定時退社できるくらいに仕事を効率化できる余地は意外にあるものです。

あなたが早く帰れないよくある理由として、次の6つが考えられます。

【１】帰りづらい雰囲気
【２】アイデア不足
【３】たくさんの社内向け資料
【４】似たようなデータ更新の繰り返し
【５】上司からの理不尽な指示
【６】丁寧過ぎる仕事のやり方

１つめ、帰りづらい雰囲気・・・長くいるほど仕事している認定する上司がいる、自分の仕事が終わっても他の人の仕事が終わらなければ帰れない、そんな職場に漂う空気ですね。他人からの評価が気になる人なら帰りづらいでしょう。

２つめ、アイデア不足・・・仕事のお題はもらっているけど、どうやってうまくまとめたらいいのかアイデアが浮かばないままでムンムンとしながら時間だけが過ぎてしまう、そんな状況を経験した人は少なくないでしょう。気が付くともう夜、結局全然資料がまとまらなかったけど、このまま家に帰ったら明日困るのは自分、そんな状況では帰るに帰れません。

３つめ、たくさんの社内向け資料・・・ビジネスの結果に貢献する資料作成ならいくらでもやるけど、その前に社内の合意を得るためにたくさんの内部向け説明資料を作らなければいけないなんて。そんな不満を感じている人は私の周りにも結構います。課長レビューで資料修正、それを部長に見せたら資料修正、さらに関係部署へ説明しにいったら資料修正。仕事がねずみのように増えていくと、どんどん帰る時間は遅くなります。

４つめ、似たようなデータ更新の繰り返し・・・この作業、ちょっと前にもやったなあ。そう感じながら今日もルーチンワークで深夜残業にいそしんでいる人も結構います。定期的に発生する仕事だから無視することもできないし、そうやって毎週毎週やる仕事量は維持か増えるだけなので、もちろん帰る時間も遅くなる一方です。

５つめ、上司からの理不尽な指示・・・上司が個人的にやってほしいことであって、他の人には大した役にはたっていない仕事というものはしばしばあります。「このグラフ、縦軸と横軸を入れ替えてほしい」とか、「この資料はパワーポイントじゃなくてワードで書き直してほしい」とか。確かにそうした方が見やすいこともありますが、それに費やす労力と別のことをやって得られる成果を考えると、本当に妥当な指示であることなんて、１０に１つくらいしかないという職場もあるのです。これでは早く帰れません。

６つめ、丁寧過ぎる仕事のやり方・・・それが本人のスタイルというなら何も言いませんが、その時間を別のことにつかったら、トータルでもっと大きな成果につながるということはありませんか？もしくはそのせいでパートナーや家族と過ごす時間が犠牲になっていたりしませんか？あなたがこだわるほどに帰る時間は遅くなります。

こうした６つの理由に対して、どうやって対処したらよいでしょうか。その答えをビジネス本の中から見つけよう、という企画がhontoで立ち上がっています。2015年7月まで丸善とジュンク堂の主要店で開催されるということで、同時にオンライン書店のhontoでもその企画ページがオープンしていました。
※丸善書店とジュンク堂書店は2015年2月に合併しています

http://honto.jp/cp/hybrid/2015/hayakukaero.html

この中で、【2】アイデア不足と【3】社内向け資料作成の解決策で、計2冊の拙著が取り上げられていました。

・フレームワーク使いこなしブック
・資料作成の基本

丸善さん、ジュンク堂さん、紹介ありがとうございます。どちらの本も多くの方に読んでもらえていますが、さらに多くの方の手元に届いて、少しでも早く家に帰れる手伝いができると嬉しいです。

ちなみにそれぞれの解決策は次の通りでした。

【１】帰りづらい雰囲気
→開き直る
【２】アイデア不足
→考え方を知る
【３】たくさんの社内向け資料
→テンプレを使う
【４】似たようなデータ更新の繰り返し
→ルーチンを圧縮
【５】上司からの理不尽な指示
→上司をコントロール
【６】丁寧過ぎる仕事のやり方
→仕事のやり方を見直す

帰りづらい雰囲気の打開策が「開き直る」というのは、シンプルで最大効果のあるやり方です。社会の中で生きていくには、ある程度の鈍感力は必要ですね。

2015年4月22日に日経BP社から「外資系/コンサルの出世する資料作成術」というムック本が発売されました。この本は成功する資料作成のロジックを押さえ、外資系で通用するExcel、A4一枚まとめ術、プレゼン技術を解説するように構成されています。

私が担当したのは巻頭パートです。ピントのずれたビジネス資料で誰からも賛同を得られないような状況に陥らないよう、正しい方法論に従って資料を作成するやり方を取り上げています。WHO、WHAT、WHYを突き詰め、PREP形式で整理することは昨年8月に上梓した「資料作成の基本」(日本能率協会マネジメントセンター)で触れたことですが、これを最近の書籍や記事と絡めているところが新しくなっています。

是非一度手に取って読んでみてください。
http://www.amazon.co.jp/dp/4822279790/

個別チャットで「お疲れ様です」でチャット始めるのは辞めろ！というエントリーを目にしました。書かれていることは以下の通り。

・「お疲れ様です」の通知が画面に表示される

・チャットウインドウを見る

・相手がなかなか要件をタイプし終わらない

・気になってずっと作業できない

だから、最初から要件をすべてタイプしてから送信してこい、という主張です。そして、この主張に多くの人が共感のコメントを寄せています。

ですが、最初に要件を全て書いてしまったがために大失敗をしてしまった事例を私はいくつも知っています。詳細は伏せますが、たとえばこんな話があります。

Ａさんは某大手ベンダーのシステムコンサルタントです。この日は営業支援システムのデモを行うためにＸ社の大会議スペースでプロジェクターに自分のPCを接続しています。

すでに会議室には多くのユーザーが座っていました。そんなとき、突然画面の右下にポップアップが表示されました。そのポップアップに書かれていたのは・・・・・

「Ｙ社の次期営業支援システムの導入プロジェクトについて進捗状況を教えてください」

この瞬間、会議室がざわめきました。なぜならＸ社とＹ社は同業界の競合他社だからです。その日のデモが終わった後、Ｘ社の部長からＡさんは呼び止められ、「Ｙ社でやったことと同じソリューションを我々に売りつけるつもりなら、おたくとは仕事はしない」と言われてしまいました。

この件はあまりにもインパクトがありすぎましたが、別に競合の情報でなくとも、他社に関する情報を大勢の前で垂れ流しにする人に不快感を覚える人はいます。クライアントなど、他社の人とPCの画面をのぞき込んでいるときにそうしたポップアップが表示されることもあります。

そうした場面で、同席しているのが情報の取り扱いに注意深い人であったとしたら、間違いなくあなたにネガティブなイメージを持つでしょう。

仕事上の情報を漏えいするだけではありません。

他にも、前日の飲み会や合コンであったできごとなどで、大声で人前では話しづらい内容をチャットメッセージで受け取った人を知っています。ちなみにそのときは客先の会議でプロジェクトにPCをつなげており、メッセージを受けた直後に会議参加者から失笑が漏れたとか。失笑だけで済んで幸いでした。

あなたが要件をすべて入力してからチャットメッセージを送信するとして、ネットワークの向こう側にいるのがメッセージを伝えたい相手”だけ”とは限りません。そうした事態を想定し、最初に「お疲れ様です」などの在席確認を促す一言を最初に送るのは、メッセージを送る側の心遣いです。

チャットメッセージの送信相手は決して他人にPCの画面を見せない、という確たる自信があるなら止めはしませんが、あなたの勝手な思い込みで相手が困ることにならないよう、もう一度だけ考えてみてください。

最近、フレームワークに関するブログエントリーを多く見かけます。

フレームワークを日本語に直訳すると「枠組み」という意味であり、型にはめて何かをやる際に使われる言葉として日常的に浸透しています。毎日同じ作業をやっていると、自然に自分なりのやり方が定まってくると思いますが、これだってフレームワークのひとつです。

そう考えると、世の中はフレームワークで満ち溢れていることになります。あなたが朝起きてから家を出るまでの一連の流れだって、日々の経験によって効率化されたフレームワークなのです。

フレームワークを仕事の中でうまく使えるようになると仕事を効率化してくれます。その結果、本来かかったであろう時間を短縮することができ、その分の時間を別のことに使えるようになるという効果が期待できます。また、相手が知っているフレームワークを使って議論を整理したり資料を作ると、相手の理解を得るのも早くなります。

コメントやブックマークメモを見ると、よく使われるフレームワークについてもあまり知られていないと感じられました。
そこで、私が知っているビジネス上でよく使われるフレームワークの中から、実戦でよく使うものを取り上げてみようと思います。

＜すべての基本となるフレームワーク×６個＞

■MECE

MECEとは、Mutually Exclusive and Collectively Exhaustiveの略称であり、ダブリがなく（Mutually Exclusive）、モレがない（Collectively Exhaustive）状態を表す言葉。忠実に訳せば、「相互に排他的な項目」による「完全な全体集合」を指す。

【使用する場面】
・セミナーのアンケート用紙をつくる セミナー等のアンケート用紙は、参加者の意見を余すところなく汲み取るため、各設問に対して必ず何らかの回答が得られるように選択肢を設ける。
・受信したメールをフォルダに分類する 日々のメールを後になっても探しやすくするために、すべてのメールがどこかのフォルダーに必ず格納されるようなフォルダをつくる。
・提案書のページ構成を考える 上司やクライアントが知りたいと思っている情報をすべて網羅し、かつ冗長なドキュメントにならないようにページ構成を考える。

【使用上の注意】
モレやダブリが一部分でもあると、全体の正確性や信頼性が損なわれ、他にも間違いがあるのではないかと疑われてしまう。必ず図に書き出してモレとダブリがあるか確認すること。
また、アンケート回答の “その他”や、“以上／以下”といった範囲指定の要素を用いるなら、全体に占める割合が大きくならないように気をつけること。割合が大きくなるなら、細分化してさらに要素を分ける。

■ロジックツリー

ロジックツリーは、別名ピラミッドストラクチャとも呼ばれており、樹形図の形で物事を整理していく手法である。課題解決に使うことも多いため、イシューツリーとも呼ばれる。
相手に何かを提案する際にロジックツリーの形で主張を整理してあれば、シンプルかつ分かりやすく説明することができるため、意見を取り入れてもらいやすくなる。たとえばトヨタでは、Why×5という具合に最低5回はブレイクダウンを行うことで、より本質的な理由やアクションを導き出している。

【使用する場面】
・ダイエット方法を考える 「なぜ太ったのか？」に対して考えられる理由を挙げ、実際の食生活と比較して、有効な対策を考える。
・利益改善をはかる 売上と費用の双方をブレイクダウンし、利益改善に影響のあるものを識別するとともに、どうやったら改善できるかを検討する。

【使用上の注意】
ロジックに一貫性が欠けていたり、十分に整理されていない状況で相手に説明を行うと、相手の誤解を招いて自分自身の信頼を失う（本当に正しいことを言っているのか疑われる）こともある。
また、説明する相手が期待する結論に応じて、ブレイクダウンの方向性を調整する必要がある。

■KPI

KPI（Key Performance Indicator）は、業務の達成度などを数値で測定するための指標である。重要業績指標と訳されることもある。
ある断面だけを切り取って測定するのではなく、一定期間のデータを蓄積して時系列の変化を定量的にモニタリングする際の切り口として定義する。定性比較も用いることはできるが、分析材料としては弱い。分析対象（サンプル）の数が多くなるほど有効性の高い分析が可能。
達成目標を設定する場合にはKGI（Key Goal Indicator）、プロセスを処理する速度を比較する場合にはKAI（Key Agility Indicator）と呼ばれる。

【使用する場面】
・商品廃棄の割合を減らす 商品廃棄率を設定し、各施策の実施とそれによる廃棄率の変化をチェックし続け、改善案検討のインプットにする。
・予算とその消化状況を確認する 当初予算に対して現時点の実費を監視し続け、予算オーバーとなる恐れがある水準に達したら警告を出す。

【使用上の注意】
KPIに設定する指標や測定の単位は有用性が認められるものでなければ意味がなく、継続的に測定することが難しいものも不適切である。
・1週間あたりに店舗を訪れる客のユニーク数 →特定期間内に複数回来店する客を全て識別することは事実上不可能

■PDCA

PDCAとはエドワード・デミングが確立した品質改善の考え方。デミングサークル/ホイールとも呼ばれ、Plan-Do-Check-Actionをスパイラルに進めることによって継続的な改善を推進する。品質管理の標準（ISO9000等）に取り入れられている。（後年のデミングはCheckをStudyに置き換えてレビュー強化の必要性を訴えかけている。）

Plan ：過去の実績を踏まえた計画を立てる
Do ：計画にしたがって実行するとともに、パフォーマンスも測定する
Check ：実行状況が計画通りに進んでいるかをレビューする
Action ：計画から逸れているようであれば改善処置を施す

【使用する場面】
このフレームワークは何らかの改善活動を行う際に有用となる。Plan-Do-Check-Actionを一回りさせたら、次のPDCAサイクルに着手することで継続的な改善となる。

【使用上の注意】
類似のフレームワークにPlan-Do-See（評価）というものがあるが、こちらは個々のタスクの進め方を扱うものだと考えると分かりやすい。
また、PDCAはKPI（Task 1-3）と組み合わせると実用度が高まる。Planの時点でに改善項目を数値化および目標設定をして、Checkの時点では目標到達に対する予定と実績の乖離状況を確認すると改善状況を見える化できる。

■Top Down（トップダウン） / Bottom Up（ボトムアップ）

トップダウンとは組織の上層部から現場に対して何らかの方針や決定を伝達する流れを指し、ボトムアップとは現場から積み重ねた意見を集約して上層部に伝えるアプローチと言える。
トップダウンアプローチとは上意下達であり、ワンマン企業や官公庁で一般的なコミュニケーションフレームワーク。ボトムアップアプローチとは下意上達であり、現場リーダー（課長、主任クラス）への権限委譲が進んでいる企業で多く見られるコミュニケーションフレームワーク。

【使用する場面】
・会社組織の体制変更を通達する 新事業部の立ち上げや人事異動に伴う組織変更は社内の人間だけでなく、社外の関係会社とのコミュニケーションにも影響がでるため、ガバナンスを効かせてトップダウンで情報展開する。
・利害関係者が多すぎてなかなか決まらない事項を決める 各々の意見が異なって意思決定ができない場合、個々の担当者と個別に妥協点を探っていき、ボトムアップで合意を取り付ける。

【使用上の注意】
トップダウンもしくはボトムアップのアプローチだけを使うことはそれほど多くなく、実用性の面で双方を用いたハイブリッドアプローチを採用する場合が一般的。

■IPO

IPOとは、プロセスの根幹となる概念であり、インプット／プロセス／アウトプットの三要素からなるフレームワークを指す。

・インプット ：
プロセスを開始するために前提となる完了済プロセスや作成済成果物を定義する。
・プロセス ：
業務活動内の5W1H（When:時期、Where:場所、Who:担当、What:実施対象、Why:作業目的、How:具体的な作業内容）を定義する。
・アウトプット ：
プロセスが終了した時点における対象の状況、もしくは作成される成果物を定義する。

【使用する場面】
・プロジェクトのスケジュールを作成する 複雑に絡み合うタスクの前後関係を整理し、担当者と所要時間を割り振ってプロジェクトスケジュールを作る。
・業務プロセスを構築する 成果を出すために必要な業務作業を並べ、インプットとアウトプットを意識して各作業を組み合わせ業務プロセスを構築する。

【使用上の注意】
プロセスが曖昧なままではインプットとアウトプットを明確に定義することができない。少なくともWho：担当毎にプロセスを区分できなければ、そのプロセスの実施に責任を持ってあたる人間が不在となる可能性が高く、放置される可能性が高まる。Who：担当の数が増すほどその傾向は顕著になるため、できるだけ1名ずつ担当者を割り当てるべき。

＜問題発見のためのフレームワーク×１２個＞

■P/L

P/L（ピーエル）とは、Profit and Lossの略称（米国式）であり、損益計算書を意味する。英国ではインカムステートメントと呼ばれる。財務諸表の一つで、企業におけるある時点の収益、費用、利益（損失）を整理したものになる。期首と期末の資産内容を示す貸借対照表（B/S、Balance Sheet）とセットで作られる。
B/Sがカゴの中のパンの数を記録したものと考えるなら、P/Lはカゴへ出し入れしたパンの数を記録したものである。
P/LとB/Sはセットで用いることで企業活動を適切に把握できるようになる。

【使用する場面】
企業が一定期間（四半期、一年など）にどれだけの利益を出したのか知る際に参照する。作る側としてはその逆で、どれだけの事業成果を挙げたのか、元手となった費用はどれくらいなのかを説明することを目的として作成する。
このため、P/Lの基本概念となる収益、費用、利益を基本的な考え方として、事業計画（ビジネスケース）の収益性や投資可能範囲を説明する資料を作成することもよくある。特に、可処分利益の概算として営業利益の数字が重要視される。

【使用上の注意】
入ってくるお金と出ていくお金から利益を知る方法であり、実際の支払いで使える現金（および同等物）を示すものではない。現金の流れを知るためには、キャッシュフローを見える化する計算書（C/S、Cash flow Statement）を見る必要がある。

■PPM

PPM（ピーピーエム）とは、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの略称であり、限られた経営資源を何に投資するかを意思決定するために用いる。マーケット成長率（閾値：10％）と、そのマーケットにおける自社製品のシェア率（閾値1：他社との相対比較）をマトリクスで表現することで、花形、金のなる木、問題児、負け犬の4領域に区分する。
1970年代にボストンコンサルティンググループが開発した分析手法のため、BCGマトリクスと呼ばれることもある。

【使用する場面】
投資を伴なう計画を決定する際、投資対象となる事業や製品、活動などをPPMで比較する。マーケット成長率とマーケットシェアの観点で定量評価してそれを図に表すと、各対象の優劣を見える化できる。これをもとに、強化すべきものと撤退すべきものを見極めて、経営資源の再分配を行う。

【使用上の注意】
事業や製品単体で評価するため、他とのシナジー（相乗）効果や会社の強みやブランドは見える化の範囲外にあるが、これらはいずれも製品の売上に大きく影響する。
たとえば、KDDIは第3世代携帯電話が普及した後もしばらく固定回線事業が負け犬領域と見なされていたが、高速モバイル通信が注目され始めてからは、モバイル事業との組み合わせで有望視されている。
PPMだけで投資判断を行うのではなく、判断材料の一つとして議論のきっかけに用いるのが望ましい。

■組織図

組織図とは、ツリー構造を基本とする活動集合体の全体図。組織を構成する要素ごとに分けて表示し、必要に応じて階層を複数設ける。最小要素にあたる組織（課やチームなど）は業務をMECEに（モレなくタブりなく）分担できていることが望ましいが、組織上の業務効率性を重視して敢えて重複させることもある。（購買組織を事業部ごとに設置するなど）

【使用する場面】
事業やプロジェクトなど、複数人が集まって推進する取り組みでは最初に組織図（体制図）を作成し、各チームやメンバーの役割と責任（ロール＆レスポンシビリティ）を定義する。その際、各役割における上長へのレポートライン（報告の経路）を明確にし、トップと現場のコミュニケーションがつながるようにする。

【使用上の注意】
組織体や体制を定義しただけでは現場は動かない。それなりの肩書・権限・社内政治力を持った人材を中間層に配置し、現場を巻き込んだ推進がなされるよう体制を構築することが必要になる。
階層が深くなるほどトップからの意思決定は浸透しづらくなり、現場の情報が迅速にトップへ伝わらなくなる。これを避けるにはタテの階層を減らしてヨコの組織を増やすフラット構造を採用するべきだが、ヨコの幅を広げすぎると上位組織が情報伝達のボトルネックとなってやはり迅速性が失われる。
組織の目的や構成メンバーの特性を理解し、適度なタテとヨコを見極める。

■SWOT分析

SWOT分析とは、強み（Strength）、弱み（Weakness）、機会（Opportunity）、脅威（Threat）の頭文字を取って名づけられた、企業そのものの力（内部要因）とそれを取り巻く環境（外部要因）を整理するフレームワークであり、1920年代にハーバードビジネススクールで開発された。

【使用する場面】
強み/弱みとして自組織のリソースや製品・サービスの品質、経営効率性、ブランド力などを把握する、機会/脅威としてマーケットトレンドや各国地域の経済状況、法令政令による強制力、技術革新によるマーケットの変革などを理解するために用いる。
また、強み/弱みと機会/脅威を組み合わせて施策を検討するクロスSWOT分析という手法もあり、積極策、差別化策、改善策、撤退策の4つのアプローチで対応する。

【使用上の注意】
最初に自組織のポジションやポリシーを整理し、なんらかの目標を定めた後でSWOT分析を行うことが望ましい。むやみに現状を分析したところで、現象の良い悪いを判断するポリシーがない状態では整理不能となる。
たとえば、市況が円高ドル安の状態で進行した場合、海外から輸入する事業では同じお金でより多くのモノを獲得できるので「機会」と捉えるが、海外へ輸出する事業ではモノの量が変わらずとも受け取るお金が相対的に減るために「脅威」と考える。

■バリューチェーン

バリューチェーンとは、マイケルポーターが唱えた概念であり、主活動と支援活動の連携によって価値が顧客に提供されるというもの。
主活動とは、「購買物流」、「製造」、「出荷物流」、「販売・マーケティング」、「サービス」からなり、これらのプロセスを重ねることによって価値が生み出される。支援活動とは、「全般管理（インフラストラクチャ）」、「人事労務管理」、「技術開発」、「調達活動」からなるもので、主活動を円滑に進める役割を果たす。これらを合わせたコストを売上から引くとマージン（利潤）が残る。

【使用する場面】
各活動がどのように連携して価値が生み出されているかを分析するためにバリューチェーンを用いる。特にボトルネック（マージンを下げている原因）がどこにあるかを見つけ出して改善活動につなげるために使う。
デル・モデルが有名であり、主活動の連携（チェーン）がもっとも効率的に機能する組み合わせを見つけ出して高収益を実現している。

【使用上の注意】
バリューチェーンの分析によってボトルネックが解消されたとしても、それによって新たなボトルネックが発生するため、PDCAサイクルを活用した継続的な改善活動が望ましい。
どんな企業にもバリューチェーンは存在するが、ポーターの唱えたフレームワークは製造業をモデルにしたものであり、それ以外の企業は主活動を自社事業に適したかたちに修正して用いる必要がある。

■マインドマップ

マインドマップとは頭の中にある様々なアイデアを網羅的かつ視覚的に記録する方法であり、トニーブザンが1970年代に提唱した記法。思ったことを発言するブレインストーミングの取りまとめをはじめ、取り留めのない内容をわかりやすく整理するフレームワークである。
中心にテーマを描き、そこから放射状にキーワードを連想して追加する。思いついたことは各キーワードに紐付けてどんどん細分化していくことで、内容を網羅的に捉えることが可能になる。

【使用する場面】
何らかのテーマを会議で議論する場合、そのテーマをノートやスライドの中心に記載し、新しいキーワードが登場するごとに外に向けた線を伸ばして整理する。このように見える化したマインドマップをもとに、次に何を行うべきかを考える。もしくは、自分自身の今後のTo-Doを整理するために、今の状況を思いつくままに書き出していき、それをインプットに作業一覧やWBS（Work Breakdown Structure）に落とし込む。

【使用上の注意】
連想の結果を見える化することが重要であり、描かれるマップが必ずしも論理的に整理されたものである必要はない。マインドマップを描いて満足して終わってしまうのはダメ。
ブザン式ではテーマを描く中心部分（セントラルイメージ）を非常に重要視するが、それに固執し過ぎてマインドマップを完成できないのは本末転倒。ビジネス用途でさっと考えをまとめるなら、シンプルに楕円を描く程度で十分。

■企業ピラミッド

企業ピラミッドとは、“理念（ビジョン）”を“実行”に移すためのブレイクダウンストラクチャーであり、トップダウンアプローチの典型フレームワークになる。
“理念”とは事業そのものの目的であり、長期的な視点で設定するものになる。“実行”は、理念を実現するための方法であり、短期的な視点で取り組むアクションを指す。これに加えて、両者を橋渡しするための目標設定が行われ、中期的な視点でどんな方法を組み合わせて実現するかを考える。

【使用する場面】
理念レベルの取り組みを現場スタッフにまで落とし込む際、企業ピラミッドのフレームワークを利用する。
たとえば、全社的なITシステムを導入する場合、経営者レベルでの方針決定後、主要キーパーソンを含んでプロジェクトを立ち上げ、業務プロセスやシステム要件が決まった後に、現場でシステム実装（プログラミング）を行う。それぞれがスムーズに流れるために、企業ピラミッドを使ってコミュニケーションの流れを予め規定することができる。これらは対象の種類ごとに決める必要がある。

【使用上の注意】
理念が現場に浸透している会社は行動力に秀でるが、そうではない会社は方向性がバラバラの状態で理念の実現は到底望めない。目的と目標、目標と方法を橋渡しするコミュニケーションが不十分になると、経営的に意味のないモノが出来上がる恐れがあるため、しっかりとしたコミュニケーションモデルを構築することが求められる。

■B/S

B/S（ビーエス）とは、Balance Sheetの略称（米国式）であり、貸借対照表を意味する。財務諸表の一つで、企業におけるある時点の資産、負債、資本（利益含む）を整理したものになる。期毎の損益を示す損益計算書（P/L、Profit and Loss）とセットで作られる。
B/Sがカゴの中のパンの数を記録したものと考えるなら、P/Lはカゴへ出し入れしたパンの数を記録したものである。
P/LとB/Sはセットで用いることで企業活動を適切に把握できるようになる。

【使用する場面】
企業の財務状況を知るために用いる。損益を生み出す基盤として見られるため、利益効率性を分析するインプットとして使われることが多い。
基本的には、B/Sに計上されるのは固定的な費用、P/Lに計上されるのは変動的な費用が主であり、B/Sの中身を減らしてP/Lの中身を増やすと変化に強い経営を行いやすい。このため、資産として購入するのではなくサービスとしてモノを利用するオフバランス化をどの程度行うかの判断軸としても利用される。

【使用上の注意】
簿外債権および債務と呼ばれるものは、B/S上には計上されないため、これらの存在が大きくなるほど、B/Sは不透明性を増す。時価会計を導入する以前は、株式の含み損が問題視されたが、近年はマイレージや楽天ポイントなどの換金性のある巨額のポイントに注目が集まっている。

■コトラーの競争地位戦略

コトラーの競争地位戦略とは、フィリップ・コトラーが提唱した企業のポジションと競争戦略を経営資源の質と量から整理したものであり、業界プレイヤー全体を分析することに優れる。

○リーダー・・・マーケットシェア1位を誇る企業。チャレンジャーとの競争を強いられるため、チャレンジャーが生まれないような環境を作ることを目指す。
○チャレンジャー・・・リーダーに次ぐシェアを持ち、隙あらばリーダーの座を奪おうと狙う企業。フォロワーを叩いたり取り込んだりすることで経営資源の拡大を目指す。
○フォロワー・・・リーダーやチャレンジャーと競うだけの経営資源が十分にないマーケット下位の企業。コスト効率性で優位に立つことで少ない経営資源でのシェア拡大を目指す。
○ニッチャー・・・特定分野におけるリーダー的な地位を築き上げている企業。経営資源を集中することで局所的な優位に立ち、他社の追随を退けるだけの状況を作ることを目指す。

【使用する場面】
同業他社との比較の中で、自社のポジションと取るべき戦略の指針を判断するために用いるフレームワーク。

【使用上の注意】
単一市場だけで判断するべきではない。チャレンジャーであっても必ずしも差別化戦略を取る必要はなく、成長性の見込めない市場であれば、敢えてフォロワーと同様の模倣戦略を取ることで、異なる市場へ経営資源を配分することもできる。

■コアコンピタンス分析

コアコンピタンス分析とは、企業の競争力（顧客への価値提供における強み）がどこにあるかを分析するための手法。1980年代の過去データ主体の戦略分析が行き詰まりを迎えた中、将来における競争優位を扱うために、分析対象を組織の性質にまで拡大したこの手法が生み出された。
バリューチェーンにおける主活動のそれぞれでKPIを定め、それを企業間で比較する形式がオーソドックス。特に主活動となる、購買物流・製造・出荷物流・販売マーケティング・サービスに関する分析が重要視される。

【使用する場面】
競合他社との競争力比較を行う際に用いる。例えば、バリューチェーンの主活動について比較するなら、部品調達力・製品開発力・製品物流力・商品企画力・商品営業力・サポート力などに紐付くKPIを対象として各社の比較を行う。各KPIは調査会社へ依頼したり、自社でヒアリングを行うなどして集計する。
比較した結果、自社の競争優位点（コアコンピタンス）が何であるかが明らかになるので、以後はこの強みをさらに伸ばすために経営資源の集中投入を計画する。

【使用上の注意】
バリューチェンにおける支援活動はノンコア業務と呼ばれる。ノンコアな業務に対してコアコンピタンス分析は行わない。
KPIの集計は客観的に定量評価できる形が望ましい。サポート力を比較するなら、調査会社の顧客満足度調査やサポート部門の人員数などを比較するべきであり、サポート対応件数などのような入手困難な情報は不適切。

■イノベーター理論とキャズム理論

イノベーター理論とは1962年にスタンフォード大学のエベレット・M・ロジャース教授が提唱した、消費者の購買姿勢を5つのタイプに分類したもの。一転して、供給者側の視点で捉えると、どの程度利益を生み出す製品・技術であるかを知る目安となる。
製品技術が出始めた黎明期の頃、新しいものが好きな消費者（イノベーター：2.5％）が興味を持つ。次いで市場の知名度が広がるとともにオピニオンリーダーと呼ばれる感度の高い消費者（アーリーアダプター：13.5％）が手を出し始める。双方の消費者層に受け入れられなければ、これ以上の市場開拓は期待できないため、ロジャースはこれを「普及率16％理論」と呼んだ。
イノベーター理論をベースに、マーケティングコンサルタントのジェフリー・ムーアは、アーリーアダプター（他社に先んじる）とアーリーマジョリティ（他社に遅れを取らない）の間にはキャズム（絶望の谷）が横たわっていることを指摘しており、これを境に市場から消える技術や製品が多く存在する。

【使用する場面】
市場に展開されている技術や製品がどの程度の普及余地があるかを知るために、このフレームワークに当てはめて分析を行う。特に、キャズムを迎えようとしている技術や製品について、それを超えて中盤市場へ展開できるような対策立案のインプットとなる。

【使用上の注意】
アーリーアダプターが手を出す対象は世間的な流行を伴うことが多いが、その他多数派層への横展開時期を見誤ると、そのまま衰退してしまう。

■ブレインストーミング

ブレインストーミングとは、アレックス・F・オズボーンによって考案された発想技法のひとつ。議題に対して自由な発想を行い連想を繰り返す。先入観を排除し、全てのアイデアを尊重することで、通常では思いもつかなかった自由奔放な答えを得ることが可能になる。

【使用する場面】
テーマに対して有効な分析・解決アプローチが見つからず、総当りで解を模索する方法が有力な手段である場合に用いるフレームワーク。未知のテーマに対して最初から有効な分析アプローチが分かっていることは稀であり、最初に道筋のヒントを得るためにブレインストーミングで思いつく限りの答えを洗い出すことはよくある手法といえる。
答えが出尽くしたら、それらを親和図法などでグルーピングすると、効率的に次のアクションへ結びつけることができる。

【使用上の注意】
ブレインストーミングは質よりも量を重視するため、その障壁となるようなものは排除する必要がある。たとえば、密な議論になるよう参加者の机を近づけたり、自由にメモを書きとめることができるようホワイトボードやフリップチャート、ノートや付箋を用意するなど、意見を出しやすい環境を整える。
自由な発想を尊重することは重要だが、議論がテーマから逸脱してしまうことがよくあるので、議論を誘導するファシリテーター役を置くことが望ましい。なお、逸脱した意見の中には重要なものが含まれることがあるため、それらを書き留めるパーキングエリアを用意するとなお良い。

ここで紹介した６＋１２個以外にも、＜問題分析編＞と＜評価解決編＞さらにたくさんの頻出フレームワークが存在します。これらの内容は以前上梓した『フレームワーク使いこなしブック』(JMAM刊)で以下のように体系的に整理・紹介しているので、興味のある方は書店などでご一読ください。

今年は資料作成の本が多く出版されました。私自身が執筆した『資料作成の基本』や監修したものも含め、パワポ・エクセルに関する実務レベルの上達術は書籍だけではなく、ビジネス誌でも例年以上に取り上げられたように思えます。

ただし、資料作成といっても用途に応じて作り方や魅せ方は違います。たとえば、部内の会議や協力会社とのやり取りでは見映えよりもコンテンツの充実が求められますし、マネジメントや顧客・社外の利害関係者に対する報告・提案では何よりも分かりやすさが要求されます。私が今年説明してきた資料はどちらかといえば前者の方が多かったのですが、当事者以外は目にする機会が少ないため、実際に資料作成することが多い立場でなければ実感しにくい部分もあったかもしれません。

そこで、2014年もあと1か月という年の瀬にあたり、上場企業が公開しているプレゼン資料から「よくできました」と「がんばりましょう」を採点し、コンテンツと分かりやすさの両面で参考になる資料を挙げてみました。

今回私が比較してみたのは以下12社の企業で決算説明に使われたプレゼン資料です。

これら企業の資料について、(1)内容の分かりやすさ、(2)図表の分かりやすさ、(3)文章の読みやすさ、(4)全体の色づかい、(5)全体の構成力の５観点で各10点、合計50点満点になるよう採点しました。

(モバイル通信系)
・NTTドコモ
・KDDI
・SoftBank

(自動車系)
・トヨタ
・NISSAN
・HONDA

(家電系)
・シャープ
・パナソニック
・ソニー

(スマホゲーム系)
・GREE
・DeNA
・ガンホー

最初に結論を述べます。

資料作成について、上位３社(GREE/Softbank/KDDI)が頭一つ抜けており、そこにNTTドコモとDeNAが続くという構図になりました。

業界別で捉えると、モバイル通信系＞スマホゲーム系＞家電系＞自動車系という順位に分かりやすく、かつ見やすいプレゼン資料に仕上がっています。製造業の面が色濃い家電と自動車の各社は、説明者の立場で資料を作成しているからでしょうか、他社と比べて口頭説明の必要性が強い構成になっていました。モバイルとスマホゲームの各社はパワーポイントが資料作成の主要ツールとして浸透していると思われるため、スライドの魅せ方が相対的に秀でています。

各社資料のうち、特に気になった点は以下の通りです。

(モバイル通信系)

●ソフトバンク ：43点
【(1)9点,(2)9点,(3)10点,(4)7点,(5)8点】
良くも悪くもいつも通りのスタイルであり、他社とは一線を画す独特な構成です。孫さんの技量を見込んでの構成だと思われ、プレゼンターの腕腕次第で良くも悪くもなる構成です。

●KDDI ：42点
【(1)9点,(2)8点,(3)9点,(4)8点,(5)8点】
魅せ方はソフトバンクと同系ですが、もう少し文章で説明が加えられています。プレゼンターに頼らずとも資料単体で分かる作りになっているので、一般的にとても優れた資料だと思います。

●ドコモ ：39点
【(1)8点,(2)7点,(3)9点,(4)7点,(5)8点】
他2社と似たような感じですね。モバイル通信系はほとんど資料構成が一緒です。ただ、NTTドコモはソフトバンクと同じようなシンプルスライドを志向しながら、図表の見映えで若干差がつきました。その部分が良くなれば、総合的にトップレベルの分かりやすい資料だと思います。

(自動車系)

●トヨタ ：※得点は後述
パワーポイント禁止令で有名になりましたが、その影響が出ているのか、少々読み手の読解力を要求するプレゼン資料です。内容自体は経営状況の説明に必要なコンテンツを網羅していると思いますが、財務資料は独り歩きするため、やはり文字による説明がもう少し欲しいところです。

●HONDA ：※得点は後述
トヨタと同様の傾向にあるプレゼン資料でした。プレゼンターが説明してくれないと資料の意図をうまくつかめないかもしれません。

●NISSAN ：28点
【(1)5点,(2)6点,(3)5点,(4)6点,(5)6点】
他の2社と比べると資料単体での分かりやすさは上でした。色系統の使い分けを徹底すればさらに分かりやすい内容になります。

(家電系)

●ソニー ：28点
【(1)4点,(2)7点,(3)6点,(4)7点,(5)4点】
一般的に分かりやすい部類の資料になっていると思います。こちらも自動車系と同様に、文章による説明を加えることで分かりやすさが大きく向上するでしょう。

●パナソニック ：※得点は後述
資料の構成と色づかいは分かりやすさに配慮しているように思えます。数字のアピールもできているので、後は文章によるメッセージの明示とシンプルな色づかいの徹底によって分かりやすさが増すでしょう。

●シャープ ：※得点は後述
資料構成の傾向はパナソニックと同様です。グラフではなく表形式で財務情報を説明していた箇所は、メッセージの明示と図解によって分かりやすさがアップするものと思われます。

(スマホゲーム系)

●GREE ：44点
【(1)9点,(2)9点,(3)8点,(4)10点,(5)8点】
とてもよくできています。細部にこだわりつつ、シンプルかつ主張はしっかり押さえている構成になっており、資料作成のお手本と言ってもよいレベルだと思います。。

●DeNA ：36点
【(1)9点,(2)9点,(3)10点,(4)7点,(5)8点】
必要以上にプレゼン資料の見栄えにはこだわらない感を受けました。コンテンツを分かりやすく説明しており、メッセージの明示によって読み手に誤解を与えません。

●ガンホー ：28点
【(1)7点,(2)3点,(3)7点,(4)6点,(5)5点】
ソフトバンクの資料と傾向は似ており、シンプルで分かりやすい構成を追求しています。ソフトバンクと同じくらい資料の統一感に拘れば、図表の見やすさや全体の構成は格段に向上すると思います。

これらの講評はすべて当方の個人的な見解ですので、人によって採点内容は変わるでしょう。ですが、総合得点の順位はだいたい似たような結果になるものと認識しています。明らかにモバイル通信系とスマホゲーム系のプレゼン資料作成レベルは高水準でした。

今回の採点結果は、2014年11月末に発売された雑誌「Ambitious」(晋遊舎)にて、分かりやすいグラフや図解とともにさらに細かく解説しており、各社のプレゼン資料の画像と合わせて、見映えの良い誌面で確認することもできます。得点が低くてこのエントリーでは得点表示を控えた「トヨタ」「Honda」「シャープ」「パナソニック」についても内訳と解説を書いていますので、コンビニや書店で手に取ってみてください。

日常的に職場で作る資料と外部向けのプレゼン資料では作り方が大きく異なります。ですから、このエントリーで紹介した各社の財務報告プレゼン資料の作り方を社内資料向けにそのまま参考にすることはオススメしません。

しいて言えば、スライドごとにメッセージラインをしっかり示してプレゼンターの説明なしでも十分理解ができるGREEの資料構成と魅せ方は、普段の資料作成にも活かせる点がいくつもあるでしょう。

一方で、総合得点が低かった資料については、改良点を意識することで自身の資料作成レベルのアップにもつながります。これらのポイントは『資料作成の基本』でもすべて伝えている王道テクニックですので、気になる方は書店などでご参照ください。

ビジネス誌「PRESIDENT」11月17日号にて拙著「資料作成の基本」がメインコンテンツとして取り上げられます。

・3分でわかる「資料作成力」診断テスト
・外資系金融＆外資コンサル「入社1年目から学ぶエクセル術」3段階レッスン

2つのパートで計10ページ分の原案・監修を担当しています。書店でお見かけの際には是非一度手に取ってみてください。

【PREIDENT 2014年11.17号 目次】
http://www.president.co.jp/pre/new/index/